【摘　要】企业的核心员工是企业的宝贵财富，由于其自身的稀缺性，这类人才在企业中的流失屡见不鲜并且给企业带来巨大的损失。本文根据双因素理论，着重从非经济激励因素的角度分析了企业核心员工流失的原因及相应对策。 
     【关键词】核心员工；激励因素；留驻

      一、核心员工的概述
      核心员工是指那些主要拥有较高专业知识，掌握核心业务，控制关键资源对企业生存和发展产生关键性作用的员工。［１］管理学界将著名经济学家帕累托提出的８０／２０原理适用于企业，认为在一个企业中８０％利润是企业中２０％员工创造的。对于企业而言这２０％的员工就是企业的核心员工，更具体地讲，核心员工之所以成为企业的核心更是基于以下方面：首先，对企业日常运作或发展有更重大的影响，若流失将影响企业项目的正常开展或影响企业将来的发展；其次，掌握企业核心技术核心信息核心机密；最后，在某一方面是别人不可替代或在人才市场上以同样的待遇标准很难招募到的员工。
      二、基于双因素理论对企业核心员工流失的原因进行分析
      （一）双因素理论
      双因素理论是美国行为科学家赫茨伯格于２０世纪５０年代中后期提出的旨在修正传统的“满意－－不满意”相对立的观点。他指出满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满，从不满到没有不满的对立这类因素称为“保健因素”，且与工作环境或条件、相联系的外在因素相关，如：工作条件、公司政策、行政管理薪资、安全、人际关系等。而从没满意到满意的这类因素称为“激励因素”，是与工作内容相联系的因素，如：工作成就感、工作成绩得到认可和赏识、工作本身挑战和兴趣、个人晋升机会、责任感等等［２］在赫茨伯格看来，单纯薪酬、工作条件等只能消除员工不满与对抗，但并不能使员工变得满意，激发足够的工作热情。
      （二）核心员工流失的原因
      从根本上说，人的需求可粗略地分成物质和非物质两类，物质需求属于赫茨伯格的“保健因素”，而非物质需求属于赫茨伯格的“激励因素”，根据马斯洛的需求分析，不同的人，其主导性需求层次是不同的，当人的生理、温饱、安全等低层次需求尚未满足时，物质需求即保健因素占主导地位。此时，单纯的金钱、工作条件或满足其物质需求即可留住员工，若这类需求已经得到满足，那么主导性需求就上升为尊重自我实现的需求，精神层面即激励因素层面。在管理学家看来组织成员的行为是由动机引发的，而一个人的动机与需求紧密相关，动机以需求为基础，在特定的社会环境约束下一系列动机中在某时刻最为强烈的动机即优势动机就会变成其目标，目标引导人们采取行动［３］其体现在个人发展空间有限，当企业核心员工的个人能力不能得到更大的发挥，一旦外部有更合适的机会去施展才华，或许会诱发核心人员的流失。其次，认同需要不能得到满足。在现实工作中由于核心员工工作过程难以直接的监控，工作成果难以衡量，倘若他们创造的价值没有得到客观的评价及认同，他们就会产生失落感，长期积累将引发企业核心员工的流失。最后，共同愿景的需要不能得到满足。体现在企业与个人价值观的严重分歧上，企业价值观是创造企业文化的核心，共同愿景是企业共享价值现在组织目标，组织使命等方面的具体化，一旦个人与组织在价值观存在严重分歧，必然导致人才流失。
      三、 核心员工留驻对策分析
      针对核心员工流失的原因，企业可以从以下三个方面积极采取对策：
      （一）加强对核心人员愿景及价值观的管理。在企业管理中，要减少核心人才的逆向选择给企业带来的损失就要加强对核心人员愿景及评价的管理。企业员工对于特定组织及其目标的是否认同，以及是否希望保持组织成员身份直接影响到员工本身的工作态度。鉴于此，管理学家提出了加强对核心人员愿景及价值观的管理，并由此建立起组织承诺机制。构建组织承诺首先应明确各利益相关者特别是企业的核心员工的需求，并将此细化；然后，企业在此基础上塑造统一愿景及价值观，使其品牌化，并将它植入企业核心人员的体内，使企业和员工行动一致［４］通过设立明确的绩效目标，令人振奋起来去实现他们自己的价值观与愿景。将他们与企业结成命运共同体，从而培养他们的责任感使命感和归属感。
      （二）创造良好的就业环境，形成对核心员工的巨大吸引力
      根据人力资源价值链理论，２１世纪人力资源管理的核心是如何通过价值链管理来实现人力资本的价值及价值增值。人力资源价值链是指人力资源在企业价值创造、价值评价、价值分配这三个互相承接的一体化环节。在工作中，大多数核心人员已经不仅仅停留在对保健因素的需求上，其所处层次使他们在价值分配上占有优势，因而更多的关注价值创造。结合前文分析，核心员工流失的一个重要原因是其个人能力不能得到更大的发挥，不能创造更大的成就，最终导致他们所关注激励因素中的成就需要不能得到满足，由此产生跳槽的动机。因此可采取建立良好的创业环境，使核心人员能够有足够的充分发挥才能的空间和机会，以获得对成就感需求的满足。具体可以从以下几点考虑：１、建立与企业自身相适应的分权授权机制，由于企业核心员工自身具有较强独立自主性，企业应结合企业的情况建立相应的分权体系。比如说，根据企业的需要建立项目管理体系，或者建立以成果为中心的部门结构等等。当然，企业在确立内部管理分权时，应考虑的因素是多方位的，企业应该结合自己规模的大小确立相应的分权程度和模式。［５］２、对于企业的核心技术研发人员，建立创业项目管理机制针对核心技术研发人员对创业的渴求，可考虑建立企业内部的创业项目管理机制，已达到鼓励员工充分利用个人能力，开展自主创业项目，并对创业项目给予人力、财力、物力的支持，对项目进行评价，给予相应的奖励，并给员工提供了一个实现自我价值的机会。
      （三）建立合理的价值评价体系
      价值链本身就是对人激励的过程，企业中核心员工在企业所创造的价值能否得到客观评价，所作的工作能否得到认同，是企业留住核心员工非常关键的因素之一。评价体系的确立应从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业类型和特点，充分考虑企业核心员工的特征，选择恰当的方法：对于企业核心管理人员，相关专业人士的理念值得我们借鉴，比如，可考虑建立以战略为导向的ＫＰＩ指标体系。对于企业核心技术，研发人员，可以采用以成本为导向的成绩记录法。对于企业核心技术研发人员，企业应该更多地考虑用成绩记录法对其工作进行评价，其基本步骤是：首先，由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张纸上，然后由其上级验证成绩真实准确性，最后，由外部专家的评估这些资料，决定个人工作价值绩效大小。［６］综上所述，企业应当从价值观的管理，创造就业环境，价值评价体系几方面下功夫才能赢得核心员工。

【参考文献】

        ［１］盖国凤．基于人力资源战略的知识性员工流失风险规避模型［Ｊ］．中国人力资源开发２００６，２．
        ［２］张玉利．管理学［Ｍ］．南开大学出版社２００５．Ｐ２７４
        ［３］李宝元．战略企业人力资源管理精要［Ｍ］．．经济科学出版社，２００５．Ｐ８５
        ［４］范华．企业中四高人才流失的原因及对策分析中国人力资源开发［Ｊ］．２００６，２．
        ［５］［么子国．留住人才［Ｍ］．中国时代经济出版社，２００２．Ｐ２４３
        ［６］安鸿章． 企业人力资源管理人员下册［Ｍ］ 中国劳动社会保障出版社，２００２．Ｐ２２３

【作者简介】邓少华（ １９８２—），女，湖南保靖人，中南财经政法大学公管学院２００８级硕士研究生，研究方向：人力资源管理。
张毅龙（１９７９—），男，湖南吉首人，中南财经政法大学法学院２００７级法理学专业硕士研究生，研究方向：法哲学法学方法论。