【摘　要】全面预算管理是企业管理的重要组成部分。然而作为一种新的管理理念，全面预算管理在我国起步较晚，在全面预算管理的认识上依然存在一些偏差，这也大大限制了预算管理在铁路运输企业管理领域作用的发挥。因此，建立和健全铁路全面预算管理体系对铁路运输企业的发展尤为重要。
      【关键词】铁路运输企业；全面预算管理；财务管理

      一、我国现阶段铁路基建财务管理中存在的问题
      （一）观念陈旧，对全面预算管理的目的认识不清，导致为预算而预算的现象。铁路运输业的垄断性，使其员工的市场意识、竞争意识、危机意识不强，思想观念深处仍残存着计划经济的影响，对全面预算管理没有足够的认识，认为那不过是一种数字游戏，许多指标就如同以前的计划任务一样，在全面预算管理过程中消极应付，大多只是将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，还没有从思想上认识到实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段 。
      （二）全面预算管理编制缺乏科学性。个别单位或部门在编制预算时，没有对本单位（本部门）在生产实际中的消耗进行全面系统地考虑，缺乏对工作进行前瞻性预测，往往根据上级统一下发的预算总数，将一些重点科目按照指定金额下达，另外一些科目则按照给定压缩比例按上年预算压缩，缺乏对当年数据的分析，使预算与实际情况失去内在联系， 造成预算同实际相脱节，编制的预算没有经过科学的调查研究，经不起推敲。有些单位的领导也没将全面预算管理作为一项系统工程加以重视和推动，只注重预算编制，忽视预算执行控制和预算反馈两个环节的管理，预算考核和奖惩流于形式，使短期的预算指标与未来长期的发展战略和规划未能很好衔接，全面预算管理常处于本末倒置的状态，不能成为企业经营和管理的“硬约束”。
      （三）全面预算缺乏有效的业绩考评机制。目前，就基层站段而言，在全面预算考核方面普遍存在着考核机制不完善、 考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化等方面，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
      （四）缺乏全面预算管理的组织保障体系，各单位虽建有预算管理组织体系，但预算管理委员会及其办公室不能很好地发挥其职能。有些单位的预算委员会形同虚设，仅由单位负责人挂帅，财务部门为主，编制预算往往变成财务部门的职责。运输生产、客货营销等部门只是配合完成预算编制甚至认为预算与己无关，是在为财务部门帮忙，只求过得去就行而不进行详细测算。
      二、建立科学合理的全面预算管理体系
      针对上述预算管理中存在的问题，现存的预算管理体系要不断的加以完善，务必做到分工明确，各部门之间能做到相互监督，刚柔结合，努力构建多层级的全面预算管理组织体系 
      （一）完善全面预算管理决策机构
      预算决策机构是全面预算管理的最高管理层，应该以资产管理公司负责人为中心成立预算管理委员会。预算组织机构是在预算决策机构预算管理委员会的领导下，组织实施全面预算管理的责任主体，应该以资产管理公司财务、计划部门为核心，有关生产经营部门参与的预算部可以是专门的职能部门，也可以是预算工作的联合体。预算编制执行机构是执行全面预算责任主体，是顺利实行全面预算管理的保障。
      （二）建立健全全面预算的编制
      全面预算的编制流程是：先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算。根据铁路运输业的实际和特点，各项预算的具体内容如下：
      １、业务预算铁路运输企业的业务预算包括清算收入预算、财务收支预算、采购预算。
      （１）清算（营业）收入预算：清算收入预算根据工作量预算和规定的清算单价确定，即清算收入等于预计工作量乘以清算单价，由财务部门用弹性预算法编制。
      （２）成本费用预算：铁路企业不同于工业企业，属于服务性企业，其成本按作业对象可分为运输业务和修理业务，其成本可分类为：生产成本和期间成本，生产成本又可分为直接生产成本和间接生产成本。期间成本，也称期间费用，主要为管理费用和财务费用。成本费用预算由财务部门编制。对于直接生产成本，可以用固定预算或弹性预算的方法进行编制，对于间接生产成本和期间费用、营业外支出可用调整或零基预算的方法进行编制。
      （３）采购预算：采购主要指原材料等存货采购，铁路的存货主要是设备维修用材料和机车牵引用燃料，由物资管理部门根据工作量预算和消耗定额用弹性预算法编制。采购预算为编制预计资产负债表和现金流量表提供依据。
      ２、资本预算和筹资预算：从广义而言，筹资预算也是资本预算的范围，广义资本预算包括固定资产投资和资本运用两个方面，资本运用包括购买股票（股权）和债券、发行股票和债券及其他长期负债。固定资产投资预算由财务部门根据设备管理部门提出的数量和金额编制。对外投资预算和筹资预算，由预算管理委员会决策，财务部门编制。资本预算不应仅立足于当期，而应着眼于未来，着眼于项目的整个寿命期，投入产出比是资本预算的衡量标准。
      ３、财务预算：财务预算是全面预算的最后环节，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础，以利润为目标，以现金流为核心进行编制，以财务报表的形式进行反映。由财务部门负责编制财务预算报表，即预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。
      （三）健全全面预算考核与奖惩机制
      全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学的考核、严明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。预算考核要具有全面性，预算编制的及时性、准确性、预算执行、预算调整情况等均应纳入考核指标体系。同时，要强化非财务指标的考核，做到实时评价、及时奖励、表彰创意和创新，指出缺点和不足，使管理者、员工与企业形成权利相统一的责任共同体。
      三 、实施全面预算管理模式应注意的问题
      铁路局实施全面预算管理后，有力地促进了资产经营责任制目标的完成，企业经济效益的提高，而且在一定程度上使各项管理工作水平得到了提高，使路局与各站段生产经营的各个环节更加协调，顺应了铁路局管理工作“强化基础，提高素质”的发展方向。铁路运输企业预算管理模式遵从了预算管理的基本原理，包含了编制，执行 、监控、考核等模块，但在铁路企业具体实施的过程中还有一定的困难，还需要和实践不断的磨合，增强其可操作性。
      首先，加强预算管理体系中监管的作用。在全面加强财会工作的基础上，必须进一步加强和完善预算管理，强化监督检查，为和谐铁路建设提供有力保障；其次，对于预算的编制应突出资金预算。在保持原有预算内容的基础上，新增资金计划表，对资金营运情况按年、季、月和周编制资金计划表，通过滚动预算来实现资金的动态管理和控制，有效地规避财务风险；最后，预算执行的控制和调整工作还需不断探索。在实际工作中，财务人员对预算管理的认识程度和预算参与程度较低，而且上下级沟通较少。
      全面预算管理作为一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的管理方法，在铁路运输企业提升经营效益的应用意义重大，是一项长期的系统工程，我们必须结合铁路运输企业自身的特点来研究和实施全面预算管理，形成具有可操作性的管理机制，更好地为铁路运输企业的发展服务。

【参考文献】

        ［１］ 许燕姬．企业实施全面预算管理的思考． 南方论刊．２００９（４）
        ［２］ 于德宏．全面预算管理的应用研究．对外经济贸易大学， ２００４

【作者简介】华学，武汉铁路局襄樊工程建设指挥部